Wissensteilung braucht Kultur – Die soziokulturelle Wende im Wissensmanagement

Die gegenwärtige Diskussion um innovative Wissensmanagementkonzepte ist durch eine Abkehr von der technozentristischen Frühphase des Wissensmanagements geprägt. Obwohl die bestehenden Konzepte aufgrund ihrer Vielschichtigkeit kaum auf einen Nenner zu bringen sind, veranschaulicht nach Georg Schreyögg und Daniel Geiger (2003) die „Drei-Generationen-Typologie" von David Snowden (2002) die wichtigsten Entwicklungslinien.  

Die erste Generation

Ausgehend von den umfassenden Unternehmensreorganisationen nach den Prinzipien des „Business Process Reengineering" (Hammer/Champy, 1994) Anfang der 90er Jahre befasst sich die erste Generation des Wissensmanagements hauptsächlich mit technischen Lösungen der Informationsübertragung. Dabei hat sich vor allem gezeigt, dass die Top-Down-Einführung dieser technologischen Infrastrukturen durch das Management (wie beispielsweise „Gelbe Seiten" oder „Knowledge Databases") und die mangelnde Berücksichtigung der sozialen Einbettung dieser Technologien der Komplexität von Wissensprozessen nicht gerecht wird. 

Die zweite Generation

Die zweite Generation des Wissensmanagements geht von der Erfolglosigkeit technischer Lösungen aus und thematisiert die unzureichende soziale Einbettung von Wissensmanagementsystemen. Der wichtigste Ansatz ist die „Knowledge-Creating Company" von Nonaka und Takeuchi, die sich unter Bezug auf den Wissenschaftsphilosophen Michael Polanyi  der wohl geläufigsten Unterscheidung von Wissensformen bedienen:

• erfahrungsgebundenes implizites Wissen 
• formalisierbares explizites Wissen  

Im Mittelpunkt der Ausführungen von Nonaka und Takeuchi steht die Umwandlung impliziten Wissens in explizites Wissen, das heißt die Übertragung von personengebundenem (implizitem) Wissen zu organisationalem (explizitem) Wissen - ein Wissensteilungsprozess mit deutlich sozialer Komponente. 

Die dritte Generation

Anhand der kritischen Bestandsaufnahme von Nonaka und Takeuchi versucht die Diskussion um eine dritte Generation des Wissensmanagements, ein erweitertes und praxisbezogeneres Konzept auszuarbeiten. Nonaka und Takeuchi hätten, so die Kritiker, mit ihrer Differenzierung von implizitem und explizitem Wissen die eigentliche Quintessenz des Konzepts von Polanyi nur vereinfacht wiedergegeben, da die beiden Wissensformen nicht voneinander zu trennen seien. Das Verständnis von explizitem Wissen - beispielsweise eine mathematische Formel - setze bei einer Person immer gewisse Grundlagen impliziten Wissens voraus. 

Aber das eigentliche Problemfeld ist der komplexe Prozess von Wissensteilung und Wissensübertragung: 

• Einerseits ist bei den Beschäftigten die (Bereitschaft zur) Wissensteilung nicht als selbstverständlich vorauszusetzen, denn auch das Zurückhalten von Wissen ist strategisch durchaus nachvollziehbar. Deshalb kann die Motivation von Beschäftigten, der Organisation ihr Wissen zur Verfügung zu stellen und somit eventuell ihre Position im Unternehmen zu gefährden („Wissen ist Macht"), nicht außerhalb des Unternehmenskontextes betrachtet werden.  
• Andererseits gelingt Wissensübertragung sowohl von explizitem als auch von implizitem Wissen nur, wenn bei den Unternehmensakteuren eine gewisse gemeinsame (implizite) Wissensbasis vorhanden ist.  

Neuere Ansätze wie beispielsweise die „Communities of Practice" (Wenger, 1998; Wenger et al., 2002) greifen diese Aspekte auf, indem sie auf die Bedeutung kultureller Faktoren für eine erfolgreiche Gestaltung der Wissensteilung hinweisen. Am Best-Practice-Beispiel des Unternehmens Comet soll gezeigt werden, wie ein Zusammenspiel von Wissensteilung und „Kultur" aussehen kann.  

Wissensmanagement bei Comet

Die Comet Computer GmbH wurde 1987 von der jetzigen Geschäftsführerin Prof. Sissi Closs gegründet und beschäftigt heute 75 hochqualifizierte MitarbeiterInnen. Inzwischen hat sich Comet im Bereich der Technischen Dokumentation als eines der führenden Unternehmen in Deutschland etabliert und bietet seine Leistungen auch international sehr erfolgreich an. Trotz der turbulenten Wettbewerbsverhältnisse und des spürbaren Kostendrucks in diesem Segment der IT-Branche kann das Unternehmen, das sich einen sehr guten Namen erarbeitet hat, auf der Basis vertrauensbasierter, stabiler Beziehungen zu Großkunden eine relativ langfristige Unternehmensstrategie verfolgen. 

Komponenten des Wissensmanagements bei Comet

Wissensakquisition und Wissensmanagementstrategie

Bei der Technischen Dokumentation handelt es sich um ein sehr dynamisches Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Infolgedessen ist neben der sich ändernden Kundennachfrage auch das Erkennen neuer Trends entscheidend. Letzteres - und das hat mit Wissensakquisition zu tun - wird durch den engen Austausch mit der Wissenschaft gewährleistet, der durch die Teilzeitprofessur der Geschäftsführerin institutionalisiert ist.  

Zusätzlich zur externen Wissensakquisition beruht die Wissensmanagementstrategie von Comet auf einem partizipationsorientierten Einsatz der Beschäftigten in Kundenprojekten und wissensgenerierenden Projekten. Weil im operativen Geschäft der Technischen Dokumentation der Umgang mit heterogenen Wissensformen Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektarbeit ist, ist die Projektebene (innerhalb der flachen Unternehmenshierarchie) für die umfassende Wissensmanagementstrategie von Comet entscheidend. Eine Wissensmanagementstrategie ist aber erst dann erfolgreich, wenn sie von den Beschäftigten in ihrer Arbeitspraxis gelebt wird.

Projektorganisation und Wissenskultur 

Das laufende Projekt ist die Basiseinheit für Prozesse der Wissensgenerierung, der Wissensteilung und der Kombination verschiedener Wissensarten. Auf dieser Ebene des Wissensmanagements geht es darum, auf der Grundlage eines gemeinsamen Vokabulars, eines gemeinsamen Hintergrundwissens und einer gemeinsamen Arbeitspraxis Wissensteilung in heterogenen Projektteams zu unterstützen (Dörhöfer, 2006). Denn Wissensteilung ist - wie bereits erwähnt - von einer gemeinsamen Grundlage an implizitem Wissen oder einer gemeinsamen Kultur abhängig. In diesem Fall soll von einer Wissenskultur gesprochen werden, die nicht als einfacher Top-Down-Prozess durch das Management betrachtet werden kann, sondern die sich durch einen partizipativen Lern- und Aushandlungsprozess (gemeinsamer Gestaltungsprozess) aller Unternehmensmitglieder herausbildet („Kultur, die gelernt werden muss"). Nichtsdestotrotz zeigt sich bei Comet, dass die Herausbildung einer gemeinsamen Wissenskultur durch spezifische Steuerungsinstrumente unterstützt werden kann, die sich auf die Zusammensetzung des Projektteams und die Überwindung von Projektgrenzen beziehen.  

Insbesondere bei langfristigen Kundenprojekten kommt es darauf an - auch aufgrund von Kundenwünschen - ein stabiles Projektteam aufrechtzuerhalten, während es bei kurzfristigen Projekten darum geht, Projektteams flexibel und ständig neu zusammenzusetzen. Vor allem bei externen, langfristigen Projekten besteht die Gefahr einer Abkapselung der betroffenen Beschäftigten von der allgemeinen Wissenskultur, sodass die Rückkoppelung und die Einbindung in andere Projekte entscheidend sind. Deshalb wird versucht, extern Beschäftigte zusätzlich in interne Projekte einzubinden, damit der persönliche Austausch (Face-to-Face) über das dominante Projekt hinaus weiterhin möglich ist. Gefördert wird dieser Austausch auch durch das monatliche Comet-Treffen. Eine zunehmend wichtige Rolle bei der Informationsübertragung spielt außerdem das Unternehmensintranet, das kodifiziertes Wissen zugänglich macht, wie beispielsweise durch eine Tipps-und-Tricks-Datenbank und ein Glossar. Insgesamt gehen das Management und die Beschäftigten sehr reflexiv mit der Aufrechterhaltung der Wissenskultur um, weil alle um deren Wichtigkeit wissen.  

Wissensteilung und Unternehmenskultur

Obwohl eine allgemeine Wissenskultur die Voraussetzung für Wissensteilung ist, garantiert sie noch lange nicht die Bereitschaft der Beschäftigten, ihr Wissen den KollegInnen und der Organisation zur Verfügung zu stellen. Demnach ist der Unternehmenskontext entscheidend, um einen lebendigen Wissensaustausch zu unterstützen. Bei Comet ist dieser Kontext durch eine spezifische Unternehmenskultur gegeben, die auf den Werten Chancengleichheit, Selbstverantwortlichkeit und Flexibilität beruht. Diese Leitbilder bieten den Beschäftigten die Möglichkeit, Arbeitszeit bedürfnisgerecht zu gestalten, auch in Teilzeit Führungspositionen wahrzunehmen und familienfreundliche Arbeitsbedingungen zu nutzen. Wichtig ist, dass dies durch organisationsstrukturelle Maßnahmen unterstützt wird (Funder et al., 2006). So gibt es beispielsweise eine Koordinationszentrale, die unter anderem die verschiedenen Arbeitszeiten der Beschäftigten, Termine, den Informationsfluss zwischen Anwesenden und Abwesenden sowie eine Vermittlung von AnsprechpartnerInnen für die Kunden organisiert. Damit das funktioniert, muss bei den Projekten Transparenz auf allen Ebenen und insbesondere in Bezug auf Wissen herrschen, das heißt alle müssen mitwirken. So ist eine Unternehmenskultur entstanden, in der die Beschäftigten Wissensteilung als selbstverständlich ansehen, zumal sich für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation ergibt, wie eine Beschäftigte prägnant zusammenfasst: „Und ich denke, das ist so die Gegenleistung, die man erbringt und der Respekt füreinander oder das Vertrauen ineinander, das die Grundvoraussetzung ist, weil sonst könnte natürlich dieses System ganz schnell ausgenutzt werden und würde dann auch scheitern". 

Fazit

Das Fallbeispiel Comet zeigt sehr deutlich, dass ein funktionierendes Wissensmanagement auf allen Unternehmensebenen ein sehr anspruchsvolles Unterfangen ist. Im Anschluss an die Diskussion um die „Drei-Generationen-Typologie" des Wissensmanagements unterstreicht das Fallbeispiel die Bedeutung sozialer und kultureller Faktoren bei der Ausgestaltung eines erfolgreichen organisationalen Wissensmanagements. 

• Die Unterscheidung zwischen Wissens- und Unternehmenskultur betont die zentralen Bedingungen für eine funktionierende Wissensteilung, die im Mittelpunkt neuerer Wissensmanagementkonzepte stehen.  
• Begreift man Wissenskultur als einen integrativen, partizipativen Unternehmens- und Arbeitskontext, wird klar, dass das Managen von Wissen nie ein einseitiger Top-Down-Prozess sein kann. 

Das Fallbeispiel Comet demonstriert zwei wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensmanagement: Zum einen werden die Leitbilder eines chancengleichen und innovativen Unternehmens auch in die Praxis umgesetzt. Zum anderen findet die Aushandlung  der Leitbilder als integrativer Prozess statt, der Management und Beschäftigte gleichermaßen umfasst. Wenn für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation entsteht, ist Wissensteilung selbstverständlich.